马红兵

一、客户细分
CRM作为银行处理客户关系的一种策略，作为银行研究客户的一种措施和手段，逐渐被银行的高管层接受，并开始规划和正在实施这样的应用。CRM其中的一个显著功能就是客户的细分。而银行作为提供金融服务的企业，最大的资源就是客户。客户工作的中心任务也就是进行客户的细分。我们大家知道营销工作的实效是将合适的产品推销给合适的人，客户细分所要达成的也是这样的目的。
客户细分本身既是个过程，也是结果。是过程是说客户细分是将客户从购买金融产品的角度，从享受金融服务的角度，按照其购买金融产品的多少进行分类。为什么要进行客户细分呢？客户细分的根本原由是因为成本的问题、是因为要解决服务的针对性问题。
企业进行销售和服务是需要成本的，银行在销售自己的金融产品和代销其他机构的金融产品过程中，在向客户提供金融产品服务的过程中也不例外。为了减少无效成本的投入，为了使销售产品更具有针对性，就需要将客户进行细分，就要开展客户需求的调研、统计、分析等项工作。
银行面临的客户是各式各样的，他们对于银行的需求也是多种多样，不了解这一点，不去分析他们各类人群的金融需求点，不将金融产品分类，我们的金融工作，主要指金融产品销售和金融产品服务，就可能没有重点。社会人群为什么会分成不同的群体和类别，这不是我们今天在这阐述的问题，我们今天在此只讨论和研究作为银行，对不同的客户群体应该如何运用CRM的原理和思想进行产品和服务的创新。
二、产品归类
商业银行的金融产品，是获取竞争优势和高额利润的源泉。商业银行要进行利润空间的扩张，提高收益率，主要手段就是通过为客户提供特殊的个性化服务方法获得的。客户愿意出高价购买的当然是商业银行的功能性服务，而提供这些功能性服务本身的就是银行的金融产品。在设计金融产品时，对公业务的金融产品和对私业务的金融产品从概念的角度讲似乎应该是不一样的，但是在实际销售中，发现对私业务的金融产品却与对公业务金融产品没有太多的区别。
银行的业务可以分为两大类，一类是直接的产品销售和产品服务，它的对象就是银行的客户。第二类是金融机构之间的业务，说穿了也是金融产品和金融服务，只不过这类业务是在金融行业内部企业间进行的，作为一般的外部人员通常感受不到。
目前国内各家银行其实从业务类型差异不大。均可分为三大业务：资产类业务；负债类业务和中间类业务。每一类业务所派生和演绎出的产品及附属在产品之上的服务各家银行可是千差万别。如何将这些产品及服务进行打包和分类，各家银行具体的做法也截然不同。但是不管怎么做，最终是为银行的营销服务，要将金融产品和金融服务销售给需求的客户和选定的对象。
我们所处的时代正处在一个充满着发展和变化的阶段。一方面，客户需要个性化的产品。市场经济条件下，成功的银行，一定是个性化的，有独特的管理方式和企业文化，以此区别于竞争对手，以赢得市场空间。各家银行的价值一定是个性化的，各家银行的产品和服务必须从个性出发，银行营销工作应该充分体现和放大企业与核心竞争力相关联的个性价值，从而使银行的价值得以提升，这才是我们强调的CRM对银行的核心贡献。如果CRM的研究与发展不能凸显出银行的个性，反而加剧了各家银行的行业“价值同质化”，那么，在银行进行CRM工作就将失败。另一个方面，银行需要具有灵活的产品与服务的设计能力。各家银行的生命周期是一个动态变化的过程。在银行的每一个成长阶段，各家银行都需要有所区别的政策和管理，随着环境的变化，银行的业务和管理方式要相应的发生变化；再加上银行作为金融企业概念的外延扩展，银行最终将变成为一个涵盖客户及各种各样合作伙伴的广义组织。
三、产品与客户挂钩
把什么样的金融产品及服务推销给特定的客户，这件事说起来容易，做起来难度很大。目前我们国内的各家银行在金融产品销售上模式差别不大，基本上还是一种资源型销售，银行的关键客户及客户关系基本上还掌握在客户经理手中，向客户推销什么样的金融产品和服务，并不是根据客户的需要而进行的量身定制，而是依据客户经理对产品或服务的了解和掌握程度。不是说这些客户经理他们不想将更多的产品推销给合适的客户，也不是说银行设计不出客户需求的产品和服务，而是我们的机制和体制问题。
我总结了国内各家银行在金融产品销售与服务方面普遍面临的问题如下：
1） 没有完整的客户视角
2） 没有持续性的客户服务
3） 没有跨渠道的商业程序与工作流程
4） 无法积累以往的营销问题处理经验
5） 缺乏人际关系的追踪机制
6） 针对金融产品的营销市场急待开发和规范
7） 客户流失率普遍存在
8） 现行机制无法满足客户个性化服务请求
9） 无法在第一时间了解客户需求，及时解决问题
10）针对客户进行产品及服务的设计能力还很薄弱


为什么会存在这些方面的问题，我认为第一，缺乏完整的客户视角，就无法了解和评价及分析客户价值。而客户价值的获取，是我们实施CRM战略的基础。当前我们国内几乎所有的银行，都缺乏进行这项工作的工具或系统，它极大地制约了客户经理认识客户价值，特别是认识客户潜在价值的能力。第二，没有可持续性的客户服务，就无法进行一对一的客户关怀，就无法做到具有针对性的个性化服务。在如此突出个性化的今天，持续性客户服务显得尤为重要。第三，每一项对外的客户服务工作，在银行内部其实都不是某一个部门能封闭完成的。需要各部门之间的协同工作，协同工作需要清晰的业务协作流程，需要跨平台的客户资料及信息的共享。第四，商业程序正是解决协同工作的最佳方法，建立跨渠道，融合产品的商业程序，并在此基础上制定工作流程，对于银行开展CRM是十分必要的。第五，知识库的建立，越来越得到众多商业银行的重视。没有以往营销经验的积累，没有记载以往与客户交往及解决客户问题的信息，会造成银行与客户之间关系的阻碍。第六，客户经理的资源型销售制度，存在着客户流失的风险，银行如果没有稳定的客户群体，银行如果没有可以为银行带来长期效益的客户，则银行的客户管理及服务成本就会加大，如何保持客户的相对稳定性，减少客户流失率，是每一家银行都很头痛的问题，其实站在CRM的角度，解决客户的流失率方法是很多的。第七，要想彻底改变目前银行产品销售和客户服务的现状，我认为机制的调整，政策的规划是当务之急的。没有好的发展环境与之适应，没有好的政策与之扶持，没有好的空间和自由度让银行自身来定位，设计和发展金融产品使之销售给需要的客户是不可想象的事情，也是根本办不到的事情。
    总之，处理好客户与产品的关系，处理好客户与服务的关系，是目前银行工作的重中之重。CRM在银行的实施，一方面可以更全面的管理客户；另一方面可以在管理客户的关系过程中掌握客户的实际需求，从而制定出具有个性化的客户关怀策略，和定制化客户需求的金融产品。从这个意义上讲，CRM可以帮助银行进行金融产品的创新。从国外的经验上看，这已经是一个不争的事实。但愿我们的国内各家银行在实施CRM中，不只是将重点放在客户的帐户信息管理上，不只是将重点放在客户基本信息的维护上，而是将重点放在客户购买金融产品的行为和喜好上，放在提高服务以提升客户满意度上，放在设计具有针对性的金融产品上，放在个性化产品设计和服务上。